Quelle organisation pour un marketing digital agile ?

L’organisation d’un marketing digital est une tâche complexe. Et quel que soit le mode d’organisation actuel d’une entreprise, réfléchir à de nouveaux concepts tels que l’inbound marketing, le marketing de contenus, l’automation marketing ou le data-marketing, l’obligera à repenser son organisation.

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Marketing entrant Lorem Ipsum

Lorem Ipsum est simplement un texte factice de l’industrie de l’impression et de la composition. Lorem Ipsum est le texte factice standard de l’industrie depuis les années 1500, quand un imprimeur inconnu a pris une galère de caractères et l’a brouillée pour en faire un livre de spécimens. Il a survécu non seulement cinq siècles, mais aussi le saut dans la composition électronique, demeurant essentiellement inchangé. Il a été popularisé dans les années 1960 avec la sortie de feuilles Letraset contenant des passages du Lorem Ipsum, et plus récemment avec un logiciel de publication assistée par ordinateur comme Aldus PageMaker comprenant des versions de Lorem Ipsum.

L’organisation d’un marketing digital est difficile. Et quel que soit le mode d’organisation actuel d’une entreprise, réfléchir à de nouveaux concepts tels que l’inbound marketing, le marketing de contenus, l’automation marketing ou le data-marketing, l’obligera à repenser son organisation.

Le digital est désormais partout, et impose le développement d’un marketing centré sur le client, structuré par l’expérience client, fondé sur la connaissance client et personnalisé par client.

En outre, l’intégration d’innovations telles que le marketing de contenus, l’inbound marketing, l’automation marketing ou le (big) data requiert à la fois de nouvelles compétences, de nouveaux modes de travail et une nouvelle organisation de la fonction marketing et de son articulation avec les autres fonctions.

Passer d’une organisation centrée sur le produit à une organisation centrée sur le client

Le passage nécessaire d’une organisation centrée sur le produit à une organisation centrée sur le client, écarte la fameuse logique verticale de « silos », dans laquelle chaque fonction de l’entreprise agit seule et sur un seul aspect de la relation client. Il s’agit désormais d’organiser la convergence des différentes actions menées en direction du client, afin que chaque point de contact avec le client donne une opportunité nouvelle d’enclencher un parcours client complet.

Client-centricity : les écueils à surmonter

L’évolution vers un fonctionnement centré sur le client, rendue possible par le digital, impose de repenser l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise. Naturellement, cette transformation rencontre des résistances, lesquelles dépassent largement le périmètre du seul marketing :

• Pour les dirigeants, la première difficulté est de conceptualiser et formuler la nature des transformations nécessaires puis d’évaluer leur étendue.
• Le périmètre d’intervention du marketing s’élargit par nature, puisqu’il lui revient d’orchestrer le parcours client et de garantir sa fluidité, ce qui implique chacun des départements de l’entreprise.
• Le développement d’un culture nouvelle centrée sur le client et l’intégration des nouveaux outils et des nouvelles méthodes qui le permettent (marketing de contenus, inbound marketing, marketing automotion, optimisation de la conversion…) va réclamer des compétences et des savoir-faire jusqu’à présent absents.
• Enfin, là où souvent la culture du partage et de la formation avait été peu valorisée, voire ignorée, l’élaboration d’un storytelling cohérent va demander une mobilisation de l’ensemble des salariés, loin d’être acquise.

Trois pistes pour évoluer vers un marketing digital plus agile

Quelle que soit sa situation de départ, son environnement ou la manière dont son marketing est organisé, l’entreprise va pouvoir actionner trois leviers – nécessaires mais pas suffisants – pour évoluer vers le marketing digital agile dont elle doit se doter.

Conjuguer marketing digital et stratégie de l’entreprise

L’organisation du marketing digital doit prendre en compte la stratégie initiale de l’entreprise pour se mobiliser sur ses éléments les plus contributifs. Par exemple, une activité d’e-commerce cherchera davantage à se concentrer sur l’activation de la demande et la conversion, et par conséquent sur le marketing produit. Dans le cas d’une commercialisation en Saas, ce sont plutôt les offres freemium, les entonnoirs de conversions et le nurturing des leads qui mériteront attention.

Comprendre et exploiter chaque étape du parcours client

Pour transformer une organisation du marketing centrée sur le client, il faut maîtriser chacune des étapes de son parcours client. Une telle maîtrise exige de nouvelles compétences pour répondre à des besoins désormais cruciaux : par exemple, des talents jusque-là absents devront pouvoir traiter l’ensemble des sujets liés aux insights & analytics, à l’expérience client, à l’innovation marketing, à un marketing opérationnel repensé et aux technologies que cela réclame.

Faire sauter les silos et faire coopérer les différents canaux

Elle s’organisera autour du parcours client, et proscrira donc une organisation du marketing par canal (RP, publicité offline, marketing digital), au profit d’équipes (par projet, par division, par campagne…) menées par un « chef d’orchestre ». Certes difficiles à trouver, ces chefs d’orchestre, par la variété de leur expérience, sauront mobiliser les différentes disciplines autour d’objectifs communs.

Mobiliser les RH envers les nouveaux enjeux

Autre enjeu : les moyens humains dont le marketing digital a besoin. En effet, un bon marketing digital réclame l’intégration de nouveaux types de profils, de nouveaux modes de fonctionnement, et de nouvelles compétences :

Intégrer des profils plus agiles

La transformation digitale doit s’appuyer sur de nouveaux types de profils, qui allient agilité, créativité et efficacité : ils sont capables d’orchestrer l’interdisciplinarité et de s’appuyer sur les expertises disponibles pour les intégrer à leur projet. Ouverts aux idées nouvelles, ils voient au-delà du marketing. L’expérimentation, l’optimisation, la mesure et le changement permanents sont dans leur nature, et ils sont conscients que le digital requiert de s’autoformer en continu, de partager ses connaissances en interne, de discuter de nouveaux concepts et de nouvelles tendances.

Adopter des nouveaux modes de fonctionnement fondés sur le test & learn

Les nouveaux modes de fonctionnement nécessaires à un marketing digital agile se concentrent sur des objectifs à court terme mesurables et continuellement challengés, et développent une culture forte du test, de l’analyse et de l’optimisation. Ainsi, pour chaque nouveau projet, l’idée est toujours de réaliser un test à petite échelle, d’en tirer les enseignements et probablement de l’améliorer avant généralisation. Finalement, la méthode permet d’innover en limitant les risques. Mais au-delà de la méthode, le succès d’un tel nouveau mode de fonctionnement exige plusieurs conditions :

• Faire porter la démarche par la direction et intégrer la démarche au projet d’entreprise,
• Favoriser l’appropriation de la démarche en impliquant au maximum les ressources terrain à chaque étape de la démarche, et surtout en informant de son avancement,
• Définir scientifiquement les phases de tests, pour assurer leur validité statistique in fine,
• Documenter les tests et leurs résultats de façon détaillée.

S’organiser pour la production de contenus

Autre effet de cette évolution du marketing : la place centrale qu’occupent les contenus et leur production. Composante clé d’un marketing digital bien pensé, la production et la gestion des contenus demandent encore à être intégrées par des entreprises dont les priorités étaient jusqu’à présent beaucoup plus centrées sur la marque, les produits et la vente. Là encore, les enjeux sont à la fois organisationnels et humains.

En termes d’organisation, l’éditorial doit être pensé omnicanal, et différentes formes d’organisation perdurent, qui combinent des degrés d’externalisation plus ou moins élevés et des niveaux de transversalité plus ou moins marqués : externalisation totale, internalisation d’une agence, organisation de la production et du management de contenu par canal de diffusion, centralisation au sein d’un département (communication, marketing…), création d’un département autonome dédié.

En termes de ressources humaines, de nouvelles compétences vont intervenir pour mener de front l’enrichissement du marketing de contenus et de l’inbound marketing, développer une pensée centrée sur le client et, surtout, produire en temps réel. Ce seront, par exemple, les responsables de contenus, les responsables de programmes de contenus, ou les copistes digitaux chargés de la production interne des pages d’atterrissage, emails, graphiques, etc.

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